案例48：深謀遠(yuǎn)慮
2001年的科技公司都遇到了很多困難，惟獨(dú)IBM是一個(gè)例外。IBM能夠成為幸運(yùn)者是因?yàn)镮BM的的深謀遠(yuǎn)慮。IBM早早就看到了未來信息產(chǎn)業(yè)的趨勢，而且IBM在危機(jī)來臨之前就已經(jīng)做好了準(zhǔn)備：他們幫助客戶找到對客戶有利的方向。IBM的銷售代表怎樣將公司的理念變成實(shí)際的營業(yè)收入？
1996年的一天，IBM中國公司在北京麗都辦公室上班的員工聚集在會議室。會議室中央放著一臺電視機(jī)，IBM的總裁郭士納正在進(jìn)行電視講話。在講話中，他要求每一個(gè)IBM員工都要了解并向客戶介紹電子商務(wù)。
電子商務(wù)，這是什么東西，IBM有電子商務(wù)這個(gè)產(chǎn)品嗎？好象沒有，那么銷售代表向客戶去推銷什么？這是很多銷售代表*次聽說電子商務(wù)時(shí)的想法。那天之后，IBM組織了每個(gè)員工去參加關(guān)于電子商務(wù)的培訓(xùn)。IBM還組織了聲勢浩大的100個(gè)城市的電子商務(wù)巡展，其中包括北京，上海和廣州。雖然大多數(shù)銷售代表不理解為什么向客戶介紹電子商務(wù)，每個(gè)人還是老老實(shí)實(shí)地將客戶都邀請去參加展會。而且，銷售代表們還安排了一些國外的電子商務(wù)的專家拜訪重要的官員。在每一個(gè)場合，IBM都向客戶表示電子商務(wù)是一次全新技術(shù)革命，將給世界帶來巨大的影響，并且向客戶表達(dá)了在電子商務(wù)領(lǐng)域合作的意向。
這時(shí)電子商務(wù)的概念還剛剛開始傳播，客戶好奇而且并不了解。但是沒有多久，客戶意識到了電子商務(wù)的重要性。中國電信也不例外，成立了研究電子商務(wù)的小組。
在一系列交流之后，IBM邀請中國電信組成電子商務(wù)代表團(tuán)去美國訪問和學(xué)習(xí)，代表團(tuán)由電信總局、北京、上海和廣東省郵電管理局的電子商務(wù)骨干組成。從1997年6月份到8月，代表團(tuán)在美國考察訪問了IBM在紐約的總部、亞特蘭大的多媒體實(shí)驗(yàn)室。IBM還安排了很多*的技術(shù)專家輪流向電信總局的代表團(tuán)介紹電子商務(wù)狀況和IBM的解決方案，其中包括了一位諾貝爾獎金的獲得者。
這些活動以后，電子商務(wù)代表團(tuán)談起IBM的電子商務(wù)解決方案時(shí)，都深表認(rèn)可。他們回國后成為中國電子商務(wù)的積極推廣者。
很快，北京，上海，廣州和湖南訂購了IBM的電子商務(wù)解決方案并開始了電子商務(wù)實(shí)驗(yàn)。IBM與電信總局一起在推廣中國電子商務(wù)方面做出了很大的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，IBM也取得了電子商務(wù)市場的，IBM后來沒有經(jīng)過艱苦的競爭贏得了很多定單。
銷售行為和特點(diǎn)
在這個(gè)案例中，IBM和客戶已經(jīng)超越了買賣的關(guān)系，成為客戶名副其實(shí)的戰(zhàn)略合作伙伴。IBM得到定單，客戶得到全新的發(fā)展方向，雙方達(dá)到了雙贏的合作。在IBM開始向客戶介紹電子商務(wù)的時(shí)候，客戶其實(shí)還不知道什么是電子商務(wù)。IBM在客戶發(fā)現(xiàn)采購需求前就開始了銷售行為，電子商務(wù)小組在美國學(xué)習(xí)結(jié)束回到中國后，就立即提出了中國電信的電子商務(wù)計(jì)劃。在醞釀和設(shè)計(jì)階段，IBM自然而然地與客戶一起討論方案，成為客戶信賴的顧問，客戶甚至沒有經(jīng)過比較和評估就選擇了IBM。
在IBM，這樣的例子還很多。IBM已經(jīng)不僅僅銷售產(chǎn)品，而且致力于幫助客戶獲得成功，IBM不僅僅向客戶提供產(chǎn)品而且推動行業(yè)前進(jìn)的腳步。IBM就是這樣一步一步地進(jìn)入電子商務(wù)服務(wù)這個(gè)領(lǐng)域，并為IBM帶來了巨大的銷售額，使得IBM成為2000年到2001年高科技寒冬中*股價(jià)沒有明顯下跌并且沒有裁員的大型高科技公司。
顧問型的銷售代表以客戶為導(dǎo)向，而不是以定單為導(dǎo)向。案例中，IBM開始銷售電子商務(wù)解決方案時(shí)，定單還沒有出現(xiàn)。IBM從客戶的利益出發(fā)介紹電子商務(wù)解決方案， 了解客戶的機(jī)制，向中國電信的領(lǐng)導(dǎo)層介紹電子商務(wù)的概念，邀請電子商務(wù)小組訪問和學(xué)習(xí)，與北京、上海、廣東和湖南四個(gè)試點(diǎn)局合作建立試點(diǎn)，接著與合作伙伴一起在全國推廣電子商務(wù)解決方案?？蛻舻睦媸钦麄€(gè)活動的中心。通過這次采購，客戶建立了電子商務(wù)系統(tǒng)，并獲得了更大的利益。這個(gè)案例是一個(gè)典型的以客戶而不是以定單為導(dǎo)向的銷售活動。
這個(gè)階段的銷售代表可以幫助客戶制定采購指標(biāo)?？蛻魧N售代表視做推銷產(chǎn)品的專家。例如，消費(fèi)者去買電腦時(shí)，希望商家能夠回答客戶關(guān)于電腦的疑問；去買衣服時(shí)，消費(fèi)者希望從售貨員那里了解這件衣服的質(zhì)地。向客戶提供咨詢是銷售代表的責(zé)任和義務(wù)，如果銷售代表不能幫助客戶解決客戶的問題和疑慮，客戶就不會采購。每個(gè)客戶都有不同的需求，銷售代表要根據(jù)客戶的需求建議客戶應(yīng)該買什么樣的產(chǎn)品。有的時(shí)候，客戶對自己要買什么非常有信心，不需要銷售代表幫助他制定采購指標(biāo)，原因是他已經(jīng)在前面的采購經(jīng)驗(yàn)中得到了采購指標(biāo)。銷售代表應(yīng)該了解這次采購與上次采購的不同之處，根據(jù)客戶的實(shí)際需求建議采購不同的產(chǎn)品或者不同的配置。
幫助客戶建立采購指標(biāo)還可以使得銷售代表在下一步的競爭中建立優(yōu)勢?？蛻粼O(shè)計(jì)之后就要根據(jù)采購指標(biāo)進(jìn)行比較了，采購指標(biāo)是贏得定單的一個(gè)重要因素，銷售代表要利用與客戶建立的互信關(guān)系，依據(jù)客戶的需求和自己的產(chǎn)品特點(diǎn)幫助客戶制定采購指標(biāo)。
銷售代表與客戶的已經(jīng)不局限于采購部門。根據(jù)六種客戶和客戶的采購流程，不同的部門 在不同時(shí)間都對采購造成影響。暴露在銷售代表面前的往往只是采購部門或者技術(shù)部門，許多重要的角色是在客戶幕后對采購進(jìn)行影響的。獵手型的銷售代表只知道與直接負(fù)責(zé)采購的部門建立，顧問型的銷售代表已經(jīng)開始與客戶的深層建立長期的關(guān)系。采購人員和技術(shù)人員只是在執(zhí)行管理層的意圖和決定，客戶中能夠做決定的人群至少是管理階層，顧問型的銷售代表已經(jīng)與管理層建立互信的關(guān)系。
善于使用公司內(nèi)部的資源來幫助銷售。銷售代表沒有必要與每個(gè)客戶建立互信關(guān)系?？蛻粲辛?，并起著不同作用，銷售代表無法一一與每個(gè)客戶建立，這時(shí)需要公司的資源來幫助銷售。例如利用技術(shù)交流與工程師們進(jìn)行討論，利用展會來介紹產(chǎn)品和服務(wù)。有時(shí)銷售代表沒有能力向所有的客戶銷售。例如在客戶設(shè)計(jì)方案的時(shí)候，銷售代表要進(jìn)行需求分析并幫助客戶制定采購指標(biāo)。需求分析需要專業(yè)的技術(shù)和知識，這可能是銷售代表不具備的，銷售代表可以請工程師幫忙。在拜訪高層客戶時(shí)需要雙方對等，銷售代表需要本公司的高層拜訪客戶的高層領(lǐng)導(dǎo)。在上述情況下，銷售代表都需要利用公司資源進(jìn)行銷售。每個(gè)公司都設(shè)有市場部、售前部門或者公共關(guān)系部門，這些部門都是銷售代表的資源。
銷售結(jié)果
這時(shí)銷售代表已經(jīng)與客戶建立了長期和較為深入的并成為客戶傾向性選擇之一。客戶了解銷售代表所在公司的特性和優(yōu)勢，并較為固定地選用這家公司的產(chǎn)品?？蛻敉ǔＭㄟ^兩種形式表達(dá)他們的傾向性，*種是選型。為了簡化采購流程，客戶經(jīng)常采用選型的做法。選型通常是一年進(jìn)行一次，包括品牌和參考價(jià)格。在這一年里，客戶所有的部門和分支機(jī)構(gòu)都必須在選型名單中采購。第二種是框架協(xié)議。由于產(chǎn)品的價(jià)格和配置始終處于變動之中?？蛻粲袝r(shí)需要更詳細(xì)的定義以得到更明確的保護(hù)。這些內(nèi)容都會在框架協(xié)議中體現(xiàn)出來。銷售代表應(yīng)該利用框架協(xié)議使客戶采購更多己方的產(chǎn)品。例如，賓館的銷售代表在框架協(xié)議中寫入：“如果每年住宿的房間日達(dá)到三千房天，可以給貴公司提供每天五百元的住宿價(jià)格。”
客戶對產(chǎn)品和公司較為滿意。公司在一個(gè)客戶中的份額Z終取決于客戶的滿意程度，滿意程度主要取決于售后得到的體驗(yàn)。售后的體驗(yàn)主要來自于三個(gè)方面，*是產(chǎn)品到貨和安裝情況，第二是產(chǎn)品使用情況，第三是和服務(wù)。這三方面向客戶提供服務(wù)的并非銷售代表，銷售代表的職責(zé)是了解客戶管理層和高層主管的意見，建立與他們的互信。總之，與其說是提供滿意的服務(wù)，還不如說是銷售的繼續(xù)。
顧問型銷售代表能夠擁有穩(wěn)定的銷售業(yè)績。原因是銷售代表了解客戶內(nèi)部的采購流程并認(rèn)識主要的客戶，他能夠準(zhǔn)確地預(yù)測客戶的采購計(jì)劃，并據(jù)此調(diào)整銷售計(jì)劃和分配時(shí)間。而且銷售代表利用選型或者框架協(xié)議，銷售代表已經(jīng)掌握了一些小定單，這些小定單使得銷售代表不會大起大伏。
這個(gè)階段的銷售代表善長于發(fā)展銷售領(lǐng)地。顧問型的銷售代表可以取得客戶信任并能夠?qū)⒖蛻粢龑?dǎo)到對自己有利的領(lǐng)域，因此顧問型的銷售代表能夠贏得獵手型銷售代表不能贏的定單，進(jìn)而將在客戶中的份額提高到百分之三十以上。
顧問型的銷售代表已經(jīng)有不錯的業(yè)績了，但是如果顧問型銷售代表遇到另一個(gè)級別的對手時(shí)，開始時(shí)會各有勝負(fù)，但Z終還是會敗下陣來。這種Z高層次的銷售代表就是能夠與客戶建立長期伙伴關(guān)系的銷售代表。
| 行為 | 結(jié)果 |
| 以客戶為導(dǎo)向的銷售活動 | 成為客戶傾向性的選擇之一 |
| 幫助客戶制定采購指標(biāo) | 準(zhǔn)確的銷售預(yù)計(jì) |
| 與客戶管理層建立穩(wěn)定的關(guān)系 | 客戶對產(chǎn)品和公司較為滿意 |
| 具備需求分析和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的能力 | 連續(xù)和穩(wěn)定的銷售成績 |
| 使用公司資源幫助銷售 | 適于鞏固銷售領(lǐng)地 |
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