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從普通工人到《福布斯》封面人物

來源:江蘇儀表集團(tuán)   2008年11月17日 09:08  

出版的《福布斯》(亞洲版和歐洲版)將紅豆集團(tuán)總裁周海江作為封面人物,這是中國(guó)內(nèi)地服裝界企業(yè)家登上這家財(cái)經(jīng)雜志的封面?!陡2妓埂分荚?ldquo;探尋中國(guó)服裝業(yè)未來———配額取消企業(yè)家如何面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”,作為*二大服裝企業(yè)的,這似乎意味著外界已將周海江視為中國(guó)服裝業(yè)參與化競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)志性人物。從一個(gè)丟下鐵飯碗的大學(xué)教師到一個(gè)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)的民營(yíng)企業(yè)家,周海江整整花費(fèi)了17年的時(shí)間。

    從普通工人做到廠部秘書、車間主任、計(jì)劃科長(zhǎng)……周海江逐漸展現(xiàn)出超凡的管理才能。進(jìn)入決策層后,他推行“內(nèi)部市場(chǎng)制、母子公司制、內(nèi)部股份制和效益責(zé)任承包制”,使企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力釋放出來,為紅豆集團(tuán)的壯大起到了制度性的關(guān)鍵作用。

    周海江常把一句話放在嘴邊:“財(cái)聚人散,財(cái)散人聚。”他說,企業(yè)不是我一個(gè)人的,所有的財(cái)富都是工廠的每一位員工共同努力所創(chuàng)造的。在周海江的眼里,對(duì)員工zui大的關(guān)愛就是提高他們的收入。

    周海江敢為人先,提出在*投資160萬元做廣告。160萬元!這筆錢等于工廠全年的利潤(rùn),可以買很多的設(shè)備,也可以造很多的廠房,而廣告是可以不做的,弄不好等于打水漂,而實(shí)踐證明,當(dāng)年的160萬產(chǎn)生的效果比現(xiàn)在花1.6個(gè)億還強(qiáng),紅豆品牌也由此較早地印入了消費(fèi)者心中,產(chǎn)品銷路迅速拓展,紅豆品牌成為*“”。

    在國(guó)家加強(qiáng)宏觀調(diào)控的背景下,周海江反思紅豆的過去,看到了發(fā)展的機(jī)遇。他提出,集團(tuán)任何企業(yè)、任何工廠、任何項(xiàng)目都可以與外商合作,前提是對(duì)方不僅要有資金,還要有市場(chǎng)和技術(shù)。

    1988年,22歲的周海江從河海大學(xué)停薪留職來到無錫港下鄉(xiāng)太湖針織制衣廠,引起社會(huì)轟動(dòng)。17年后,昔日的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)長(zhǎng)成了全國(guó)服裝行業(yè)旗艦———紅豆集團(tuán),而周海江也被譽(yù)為中國(guó)商界的“少帥”。

    “我不認(rèn)為自己是企業(yè)的第二代人物,在紅豆22年的發(fā)展歷史中,我參與了17年,應(yīng)該歸類于創(chuàng)業(yè)者吧。”初見周海江,他給人的印象是儒雅的外表,平和,帶有濃濃的書生氣,而交談之后,他的內(nèi)心卻有一團(tuán)燃燒著的創(chuàng)業(yè)激情與創(chuàng)新精神。

    位列“民企四少”之一的周海江似乎很少有那種來自血統(tǒng)的*感,盡管這種血統(tǒng)上的優(yōu)勢(shì)正在被許多人津津樂道。他跟你講話時(shí),目光是平視的;他可以靜靜地聽你講,而且從不輕易打斷你的談話;交談時(shí),他會(huì)用頻頻點(diǎn)頭或者會(huì)心的微笑來與你互動(dòng)。

    丟下大學(xué)鐵飯碗

    “1983年父親接手廠子時(shí),工廠基本上停產(chǎn)。廠子的信譽(yù)不好,父親寫了一張個(gè)人的擔(dān)保書給銀行,銀行給了6500元,剛夠買一噸棉紗。因?yàn)楣S在外欠錢太多,就找到一家不欠錢的染色廠,染完以后剛把布裝到船上,對(duì)方的財(cái)務(wù)就追出來,說染色費(fèi)沒有付,把布全搬回去了。當(dāng)工人看到船空著回來,一片絕望。父親發(fā)動(dòng)大家把庫(kù)存的東西賣出去,將所有干部員工攆到各鄉(xiāng)鎮(zhèn)擺地?cái)偅约阂餐と艘粯?,挑著上百斤的?nèi)衣走村串巷……”當(dāng)周海江敘述這個(gè)故事時(shí),流露出少有的滄桑。

    從深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系畢業(yè)后,周海江一年不到就辭職進(jìn)入紅豆,成了廠里*名大學(xué)生。“當(dāng)時(shí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)并不受重視,親戚朋友都對(duì)我的選擇極為不解,但是我覺得鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)有很大發(fā)展?jié)摿?,前景不可估量,只是缺乏必要的科學(xué)管理,在這里應(yīng)該可以發(fā)揮自己的特長(zhǎng),特別是能在我父親的手下做事,我覺得能學(xué)到很多東西。”

    從普通工人做到廠部秘書、車間主任、計(jì)劃科長(zhǎng)……周海江逐漸展現(xiàn)出超凡的管理才能。進(jìn)入決策層后,他推行“內(nèi)部市場(chǎng)制、母子公司制、內(nèi)部股份制和效益責(zé)任承包制”,使企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力釋放出來,為紅豆集團(tuán)的壯大起到了制度性的關(guān)鍵作用。

    聚財(cái)散財(cái)自有道

    在很多旁觀者看來,紅豆也是個(gè)家族化企業(yè)。

    “企業(yè)很小的時(shí)候,制度不完善,未來的收益不確定,風(fēng)險(xiǎn)無限大,在那個(gè)時(shí)候,我們?nèi)斡眉易逵H戚、朋友,應(yīng)該是正確的選擇,因?yàn)閺慕?jīng)濟(jì)學(xué)的角度看,企業(yè)的監(jiān)督成本接近零。”對(duì)于家族化,周海江顯然有自己的判斷,“等到企業(yè)規(guī)模很大的時(shí)候,再在朋友、同學(xué)之間選擇人才就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了,必須進(jìn)行人才方面的變革,引進(jìn)不同背景的人才。”

    紅豆集團(tuán)有一個(gè)有意思的現(xiàn)象:集團(tuán)所有的產(chǎn)品都有2家工廠同時(shí)生產(chǎn)。據(jù)說這是周海江想出的“一品多廠”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

    紅豆集團(tuán)有子公司100多家工廠,如何形成管理層“能者上、庸者下”的機(jī)制,周海江先在西服廠試驗(yàn):將其分成兩個(gè)生產(chǎn)條件相等的工廠,并劃區(qū)域銷售,年終以實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定廠長(zhǎng)的稱職與否。隨后,這一制度逐步推廣到內(nèi)衣廠、襯衫廠、摩托車廠、電動(dòng)自行車廠……一些經(jīng)營(yíng)不佳的老廠長(zhǎng)心服口服地接受了被淘汰的結(jié)果,許多人才也就此沖到了管理崗位上。

    紅豆集團(tuán)目前有800多個(gè)股東,其中許多管理人員都擁有企業(yè)的股份。在周海江的推動(dòng)下,不僅紅豆集團(tuán)如此,其麾下的每個(gè)工廠都建立了明晰的股份產(chǎn)權(quán)制度,其中zui大的特點(diǎn)就是每個(gè)工廠約50%的股份都由工廠管理層共同持有。

    周海江常把一句話放在嘴邊:“財(cái)聚人散,財(cái)散人聚。”他說,企業(yè)不是我一個(gè)人的,所有的財(cái)富都是工廠的每一位員工共同努力所創(chuàng)造的。在周海江的眼里,對(duì)員工zui大的關(guān)愛就是提高他們的收入。

    敢為人先創(chuàng)品牌

    “紅豆生南國(guó),春來發(fā)幾枝。愿君多采擷,此物zui相思。”這是唐代大詩(shī)人王維吟唱了幾千年的佳篇,也是大詩(shī)人為紅豆制衣作了多年廣告的廣告語(yǔ)。而把王維的絕妙佳篇和紅豆的企業(yè)文化巧妙地起來的人則是周海江。

    周海江是首先提出“新蘇商”概念的人之一,對(duì)于什么是“新時(shí)代的蘇商”這個(gè)概念,周海江說,蘇商給人的印象是實(shí)業(yè)、誠(chéng)信,而我認(rèn)為,新蘇商不但要注要實(shí)業(yè)、誠(chéng)信,還要注重相互之間的團(tuán)結(jié)和合作。

    對(duì)于企業(yè)、對(duì)于產(chǎn)品,周海江認(rèn)為,zui重要的是品牌的創(chuàng)立。據(jù)了解,1982年紅豆的年銷售收入才20多萬,1983年是60多萬,而時(shí)隔20年的2003年,紅豆的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了20個(gè)億,今年將突破80個(gè)億。“正是由于紅豆品牌的深入人心,才有了紅豆今天的輝煌。”周海江感慨地說。1988年,紅豆制衣廠是無錫市36個(gè)針織內(nèi)衣廠中zui落后的。周海江認(rèn)為,“紅豆”要在眾多的品牌中立于不敗之地,不但要有的品質(zhì),還需要?jiǎng)?chuàng)。上世紀(jì)80年代末90年代初,許多企業(yè)連商標(biāo)都沒有,更不要說創(chuàng)了。周海江敢為人先,提出在*投資160萬元做廣告。160萬元!這筆錢等于工廠全年的利潤(rùn),可以買很多的設(shè)備,也可以造很多的廠房,而廣告是可以不做的,弄不好等于打水漂,而實(shí)踐證明,當(dāng)年的160萬產(chǎn)生的效果比現(xiàn)在花1.6個(gè)億還強(qiáng),紅豆品牌也由此較早地印入消費(fèi)者的心中,產(chǎn)品銷路迅速拓展,紅豆品牌成為*“”。

    瞄準(zhǔn)的“采擷者”

    如果說紅豆是在父親周耀庭手中“發(fā)芽”的話,那在周海江的手中,紅豆已經(jīng)超越了生長(zhǎng)的“南國(guó)”,走出了蘇南傳統(tǒng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的發(fā)展路徑。

    “紅豆以往有一個(gè)弊端,就是喜歡自己滾雪球發(fā)展,有錢自己賺,不喜歡與外方合作。現(xiàn)在看來,這個(gè)思路有局限,影響了發(fā)展,特別是影響了進(jìn)軍市場(chǎng)的速度。”在國(guó)家加強(qiáng)宏觀調(diào)控的背景下,周海江反思紅豆的過去,看到了發(fā)展的機(jī)遇。他提出,集團(tuán)任何企業(yè)、任何工廠、任何項(xiàng)目都可以與外商合作,前提是對(duì)方不僅要有資金,還要有市場(chǎng)和技術(shù)。

    “我們正在積極尋求與大的采購(gòu)集團(tuán)合資合作,不僅要做他們供貨企業(yè),還要讓他們來投資參股,以拉住這些大客商、獲得大市常從發(fā)展領(lǐng)域看,我們以往總盯在生產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式上,而今要更多地介入服務(wù)領(lǐng)域。”

    實(shí)際上,周海江近年來一直在謀求突破地域和產(chǎn)業(yè)的限制。他利用紅豆的品牌優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),通過定牌加工、派出管理人員、收購(gòu)兼并等形式,已先后整合了廣東、浙江、福建等地企業(yè)150多家,使它們成為紅豆的“園外工廠”。目前,這些企業(yè)的資產(chǎn)總量和職工隊(duì)伍已經(jīng)超過了紅豆園區(qū)的總量。

    紅豆雖然生南國(guó),但周海江這位采擷者,已將它播撒得很遠(yuǎn)。

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