在我們對商務(wù)品牌的研究中，發(fā)現(xiàn)這些品牌的建立方式，既有共通之處，又各有獨到的特點。關(guān)注消費(fèi)者、不斷創(chuàng)新幾乎是成就品牌的必要元素。對品牌定位明確、重視終端的建設(shè)也是品牌得以建立的重要原因。品牌建設(shè)需要每個人的努力，關(guān)心員工也是這些品牌建設(shè)中*的一環(huán)。還有一點，無論是諾基亞還是香格里拉，都對品牌建設(shè)投入了長期的努力，才會成為人zui崇尚的品牌。

中國企業(yè)在品牌建設(shè)上有很高的熱情，但是大多數(shù)還缺乏經(jīng)驗，商務(wù)品牌的成功之處給中國企業(yè)建立品牌提供了很好的參考。

以消費(fèi)者為導(dǎo)向

代表品牌：諾基亞

關(guān)注消費(fèi)者是成就一個品牌的zui基本要素，對消費(fèi)品品牌來說更是重要。

今年，諾基亞第二次登上“中國商務(wù)品牌”排行榜，且蟬聯(lián)*名。諾基亞的品牌代表三個方面：品質(zhì)、設(shè)計和用戶界面。諾基亞一直以zui簡單易用的用戶界面受到人的歡迎，對用戶的關(guān)注是諾基亞品牌能夠成為手機(jī)品牌*位的重要原因。諾基亞在zui近一年里的種種舉措，無論是新產(chǎn)品的推出、旗艦店的開張，還是對產(chǎn)品的重新劃分，都體現(xiàn)了諾基亞對消費(fèi)者的重視。

以消費(fèi)者為導(dǎo)向的一個表現(xiàn)是及時了解和滿足顧客需求，并且愿意為顧客而改變。諾基亞每季度都會對消費(fèi)者訴求做深入細(xì)致的分析，從功能、外觀設(shè)計、色彩，到體積、價格等等，每一項都有數(shù)據(jù)支持，再根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)。諾基亞新近推出的N系列和E系列，前者代表了融合型終端產(chǎn)品的zui高水準(zhǔn)，可以滿足消費(fèi)者對多媒體的應(yīng)用，后者被諾基亞定義成“企業(yè)級手機(jī)”，商務(wù)應(yīng)用功能杰出。

對于品牌zui忠實的支持者商務(wù)人士，諾基亞一直保持密切的關(guān)注，不只有一個細(xì)分市場針對他們。前不久，諾基亞對其手機(jī)產(chǎn)品進(jìn)行了重新分類，這是諾基亞接近客戶和消費(fèi)者、滿足其需求的重要途徑。諾基亞推出了新的四大產(chǎn)品類別：Live、Connect、Achieve和Explore。其中Achieve定位于商務(wù)市場，滿足實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的需求；Explore滿足人們對多媒體的需求，同樣也是受商務(wù)人士歡迎的產(chǎn)品類別。諾基亞中國東區(qū)市場羊維蔚表示，客戶需求的變化是諾基亞重新劃分產(chǎn)品的zui主要的原因，這表明諾基亞比以往更加尊重消費(fèi)者。

從去年底，諾基亞開始建立旗艦店，控制和提升品牌形象。店內(nèi)展示諾基亞所有的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶可以嘗試諾基亞的手機(jī)，在店員的幫助下選擇適合自己的手機(jī)產(chǎn)品和服務(wù)。目前在中國的旗艦店還只有香港一家。諾基亞零售銷售主管克羅斯比（Cliff Crosbie）表示，旗艦店的開設(shè)是要掌握“自有品牌的zui終呈現(xiàn)”。

停頓的創(chuàng)新

代表品牌：招商銀行

創(chuàng)新永遠(yuǎn)是成就品牌的有效方式?？梢哉f，是創(chuàng)新成就了招行的品牌。在創(chuàng)新上，招商銀行顯示出的戰(zhàn)略眼光，善于洞察市場需求，而且創(chuàng)新一直持續(xù)不斷。

招行銀行的zui初成名來自“一卡通”，這張卡除了不能透支，幾乎可以做所有的事情。它是zui早集定活期、多儲種、多幣種于一體的全國通存通兌的借記卡。也因為它使用方便、充分滿足客戶需求，使得招商銀行的品牌度在短時間內(nèi)迅速上升。在一卡通之后，后來各家銀行推出的借記卡雖然名字不同，但無論在形式上、功能上，還是在宣傳推廣上都沒能跳出招行一卡通的圈子。

當(dāng)競爭者開始在借記卡上縮短與招行的距離時，招行又推出創(chuàng)新性的信用卡。1999年，信用卡業(yè)務(wù)就被擺上了招行的議事日程。當(dāng)時國內(nèi)信用卡市場一片冷清，招行敏銳地察覺到市場的巨大潛力，并在行動中搶占了先機(jī)。

招行的品牌意識也在推出信用卡的過程中顯露無遺，它拒絕了與花旗銀行發(fā)放聯(lián)名卡的邀請，堅決創(chuàng)立自主品牌。招商銀行*個推出的境外消費(fèi)、人民幣還款的信用卡，因方便易用，很快成為許多經(jīng)常進(jìn)行旅行和出差的人的至愛。后來，有一張招商銀行的白金信用卡，甚至成為人成功的標(biāo)志之一。除了產(chǎn)品創(chuàng)新之外，招行品牌還有一個重要支點就是服務(wù)的創(chuàng)新。相比競爭對手，招行的服務(wù)幾乎總能做到一步。十幾年前，當(dāng)其他銀行面孔冷冰冰時，招行就開始提供有人情味的服務(wù)。銀行大廳里有鮮花糖果，服務(wù)人員笑容親切，這些在現(xiàn)在看來很尋常的東西，卻在當(dāng)年讓大量厭倦四大國有銀行服務(wù)方式的客戶，轉(zhuǎn)投招行的大門。當(dāng)這些變得不新鮮時，專業(yè)理財又成為招行的一個強(qiáng)項。

任何創(chuàng)新都不能一勞永逸，只有持續(xù)不斷的創(chuàng)新，才能不斷強(qiáng)化品牌美譽(yù)度，促成品牌的zui終樹立和傳承。而招行*的創(chuàng)新，源頭在于通過對客戶的差異化管理，把握到了不同客戶在不同時期的不同需求。

招行按其一卡通客戶在銀行的總資產(chǎn)量將客戶分為普通卡客戶、金卡客戶和金葵花卡客戶，并分別為他們提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。馬蔚華曾經(jīng)這樣發(fā)表自己的看法：“5萬元資產(chǎn)和50萬元資產(chǎn)的客戶各有所需，對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求不同。對于普通客戶，便捷安全的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)更符合他們的需求；50萬元資產(chǎn)的個人客戶要求的就是增值和理財。”

而且，對于關(guān)鍵客戶，招行有明確的定位。在其他競爭者對于客戶定位遮遮掩掩的時候，招行可能是*個明確地對市場說出“我們主要服務(wù)于中客戶”的銀行。對于中客戶，招商銀行還將按不同人生階段、職業(yè)類別、喜好等進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，以便提供更有針對性的服務(wù)。

客戶的細(xì)分與差異化服務(wù)被招行證實是提升客戶品牌忠誠度的一種有效方式。

招商銀行的品牌優(yōu)勢對業(yè)績的促進(jìn)非常明顯，19年來，它每年的增長速度都超過了20%，每年利潤的增長也超過20%。現(xiàn)在，一卡通的卡均存款超過5,000元人民幣，比同業(yè)平均數(shù)字高出5倍。招商銀行的信用卡也已經(jīng)占領(lǐng)了中國信用卡市場35%的*。

把握“關(guān)鍵時刻”

代表品牌：香格里拉、國航

“關(guān)鍵時刻”（Moment of Truth）是前北歐航空總裁卡爾森（Jan Carlzon）提出的一個概念：據(jù)統(tǒng)計，每一個北歐航空的乘客平均接觸5名員工，每一次平均時間為15秒種—這15秒鐘就是“關(guān)鍵時刻”，每個顧客通過與這5個15秒鐘的接觸得出了對北歐航空公司的整體印象。而這樣的15秒鐘在公司一年中有5,000萬次，這5,000萬次的“關(guān)鍵時刻”就決定了公司的現(xiàn)在和未來。由這個思路得出的結(jié)論就是：公司必須注重直接為顧客提供服務(wù)的一線員工的作用，因為他們與顧客的每一次接觸都是“關(guān)鍵時刻”。

“關(guān)鍵時刻”實際上強(qiáng)調(diào)的是如何塑造品牌，尤其是如何在服務(wù)業(yè)中塑造品牌。在制造業(yè)中，產(chǎn)品集中地代表了品牌，員工隱藏在產(chǎn)品的后面，“關(guān)鍵時刻”表現(xiàn)得不是很明顯。而在服務(wù)業(yè)中，公司顧客提供的是無形的產(chǎn)品—服務(wù)，和顧客直接接觸的員工則是這無形產(chǎn)品的載體，這時“關(guān)鍵時刻”表現(xiàn)得非常明顯。香格里拉酒店、中國航空公司在品牌競爭中取得正是因為他們把握住了“關(guān)鍵時刻”。

“關(guān)鍵時刻”的“關(guān)鍵人物”

服務(wù)業(yè)公司首先要把力氣花在自己的員工身上，管理者的努力只有通過員工才能夠體現(xiàn)在顧客身上。這是服務(wù)業(yè)公司塑造品牌的一條法則。一線員工是“關(guān)鍵時刻”的“關(guān)鍵人物”。

世界*的酒店管理集團(tuán)都在加快在中國的發(fā)展步伐，香格里拉也不例外：從2005年到2008年，香格里拉計劃在中國內(nèi)地新開14家飯店、2家度假飯店和4家商貿(mào)飯店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以往的發(fā)展速度。如此快的擴(kuò)展，人才就成為一個“瓶頸”。2007年前，僅為中國內(nèi)地的12家新增酒店，香格里拉就需增加9千名員工，其中20％為管理職務(wù)。實際上，五酒店普遍都遇到了人才供應(yīng)不足的問題，但香格里拉的應(yīng)對措施卻更為果斷和堅決—2004年10月，香格里拉酒店集團(tuán)在中國成立了自己的培訓(xùn)中心，每年大約可以培訓(xùn)700名員工。他們還和設(shè)有酒店專業(yè)的大專院校合作，將培訓(xùn)項目安排進(jìn)對方的教學(xué)大綱。

香格里拉很清楚自己需要什么樣的人—豪華酒店的員工不僅僅要提供*的服務(wù)，還要讓客人們有難忘的體驗，這需要的不僅僅是熟練的技能還需要十分的投入和服務(wù)的激情—香格里拉酒店集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)王英慧這樣說。

而要讓員工有投入的激情，必須要讓員工發(fā)自內(nèi)心地愿意為酒店付出。一個對雇主心存怨氣的員工也許可以為客人提供熟練的服務(wù)，但是很難想象他會有服務(wù)的激情。雇主希望員工為客人帶來驚喜，但首先雇主必須達(dá)到甚至超越員工的預(yù)期。香格里拉酒店中國集團(tuán)非常重視員工職業(yè)生涯的設(shè)計和發(fā)展，其員工流失率明顯低于中國酒店行業(yè)的平均水平，這說明酒店得到了員工的認(rèn)可。

中國航空公司也非常重視一線員工。一位國航的飛行員在美國阿拉斯加的湖邊散步時，被熊咬傷了。董事長李家祥很快就知道了消息，他馬上轉(zhuǎn)告飛行總隊和醫(yī)療部門妥善處理此事，非常關(guān)切。國航總共有一千多位機(jī)長，而李家祥知道三分之一老機(jī)長的手機(jī)、家庭住址和家庭。

國航非常重視飛行員隊伍的建設(shè)，在收入分配上向機(jī)長、飛行骨干和教員傾斜，鼓勵飛行領(lǐng)導(dǎo)干部參與一線飛行。不僅成立了全國民航企業(yè)*家飛行訓(xùn)練大隊，還拿出兩架飛機(jī)實施專門訓(xùn)練。

的美國西南航空公司的飛行員有時會在圣誕節(jié)的航班上讓歸家的乘客聽到他們在駕駛倉里輕快地哼著圣誕歌曲，甚至輕微晃動著機(jī)翼，把整個飛機(jī)變成一片歡樂的海洋。“快樂”是西南航空品牌中的一個承諾。國航不會這樣，國航要著力打造的品牌承諾是“安全”，并且獲得了成功。國航著重宣傳自己47年的安全紀(jì)錄，而當(dāng)乘客知道這個公司2,700名的飛行員隊伍中，安全飛行2萬小時以上的功勛飛行員有130多名，安全飛行16,000小時以上的金質(zhì)獎?wù)嘛w行員有550多名時會感到更加放心。

“關(guān)鍵時刻”發(fā)揮“關(guān)鍵作用”

試想一下：當(dāng)你入住一家五酒店，如果服務(wù)生很殷勤地幫你開車門、拿行李，會給你留下很深刻的印象嗎？大概不會，因為五酒店就應(yīng)該享受到如此的服務(wù)，其他酒店也是這么做的。一個本來的“關(guān)鍵時刻”變得稀松平常了?？墒?，如果服務(wù)生一見你，就高興地叫出你的名字呢，你會是什么感受？“關(guān)鍵時刻”又開始發(fā)揮作用了。香格里拉的服務(wù)員能夠叫出經(jīng)常入住酒店的客人的名字，不僅如此，香格里拉追求“每時每刻都令客人喜出忘外”，這實際上是要創(chuàng)造更多的“關(guān)鍵時刻”。香格里拉有實施多年的獎勵計劃，鼓勵員工為客人提供出乎意料的服務(wù)，時刻創(chuàng)造驚喜。

“會客點—與總對話”這個*的溝通模式就是為客人創(chuàng)造驚喜的一種方式：在香格里拉旗下的47家酒店，每星期一至五的下午5時至7時，47家酒店的總都分別在自己的酒店大堂會見駐店客人，與客人直接對話交流、溝通。

“關(guān)鍵時刻”其實包括一家公司和顧客整個接觸過程當(dāng)中的所有接觸點—從酒店來說，應(yīng)該是從客人想訂房時就開始了。2005年6月，香格里拉向所有客戶保證，其他任何所提供的香格里拉房間報價都不會優(yōu)于香格里拉自己所提供的價格。如有客人在網(wǎng)上預(yù)訂后，24小時內(nèi)發(fā)現(xiàn)有更低的網(wǎng)上預(yù)訂價格，酒店將在格的基礎(chǔ)上再優(yōu)惠10%。全新改版的香格里拉改進(jìn)了內(nèi)容，增加了酒店導(dǎo)航和一些特殊功能。例如新的網(wǎng)上預(yù)訂引擎配有照片和模擬參觀，使預(yù)訂者更容易比較價格和房間種類，并且可以直接在網(wǎng)上變更日期、價格和個人喜好等資料。

香格里拉的內(nèi)訓(xùn)手冊曾經(jīng)告訴它的員工，一個客人的終生價值是12萬美金。一位市場說：“所以，我們不能把重要客人的渠道永遠(yuǎn)放在外人手里。”—這實際上是要把“關(guān)鍵時刻”把握在自己手里。

國航也在努力讓“關(guān)鍵時刻”發(fā)揮作用。國航大力開展了“四心工程”，就是以安全為核心的放心工程、以航班正點和服務(wù)過程流暢為核心的順心工程、以旅客舒適為核心的舒心工程、以盡量滿足旅客合理的個性需求為核心的動心工程。并且提出要做“主流旅客認(rèn)可的航空公司”，花費(fèi)6.88億元改裝了15架航班的頭等艙和商務(wù)艙。 “關(guān)鍵時刻”還包括這樣一些時刻：顧客投訴了，或者顧客提出的要求似乎是員工不能夠決定的。很多時候，這種“關(guān)鍵時刻”不幸起到了關(guān)鍵的負(fù)作用。提出“關(guān)鍵時刻”概念的

卡爾森就意識到：“如果他們必須透過傳統(tǒng)的指揮鏈向上級請示，才能處理個別乘客的疑難雜癥，那么不僅會影響處理時效，更會陸續(xù)喪失忠誠的乘客。”因此，“對于*線員工，zui高主管應(yīng)當(dāng)賦予他們指揮權(quán)，讓他們有權(quán)處理個別顧客的需要與問題。”

在香格里拉，如果客人對面前的牛排不滿，服務(wù)員可以在耐心聽完他的抱怨之后給他換一份，他們手中有“讓客人滿意”的費(fèi)用額度。*不是簡單的事情，他需要組織內(nèi)部成員間的互相信任、組織成員的責(zé)任心和判斷力以及良好的組織文化—這幾乎是“關(guān)鍵時刻”所要解決的zui高層次的問題了。

使用價格武器

代表品牌：五糧液

價格本身體現(xiàn)著品牌差異，對于品牌來說，高價位可以成為一大賣點。因此，提價不光意味著更高的價格，更意味著對品牌的重新定位。

在早期白酒市場上，眾多名酒價位接近，相互間幾乎沒有檔次差別，“八大名酒”中也只有茅臺屬于價格較的產(chǎn)品。五糧液瞅準(zhǔn)這個市場空檔，采取適當(dāng)控制供貨量以提升價格的“饑餓療法”，使其核心產(chǎn)品由不足茅臺價格的1/3漲到了茅臺之上，成功地完成了高價值高價位的定位目標(biāo)，從茅臺手上奪得白酒的半壁河山。

在五糧液和茅臺雙峰對峙的同時，2000年的白酒市場上，水井坊、國窖·1573等超高價格的白酒新貴橫空出世，動搖了酒市場的現(xiàn)有格局。意識到市場需求的增長，五糧液迅速跟進(jìn)，在2003年借著糧食*和更換三層防偽新包裝的由頭，兩次大幅度*。此舉不僅奪去了水井坊和國窖·1573等的光彩，還把茅臺甩在了身后。

原本一些價格處于中高層次的白酒，在五糧液提價之后，由于其品牌實力的限制而無法跟隨提價，被更加明顯地劃出酒的范圍，名正言順地成為中檔酒。借助這次提價，五糧液成功地設(shè)置了進(jìn)入酒市場的壁壘，阻止了新一代對手的生長。五糧液歷*zui近的一次提價發(fā)生在今年7月10日，業(yè)內(nèi)人士分析，此次提價是對茅臺先前提價15％的回應(yīng)，這次提價之后，五糧液又和茅臺拉出了原有的差距。

從五糧液的歷史可以看出，在眾多名酒還沉迷在低價拼銷量的時候，它便克服了只貪圖短期銷量的短視行為，抓住每一次機(jī)會*，并且通過價格實現(xiàn)品牌銳利化，zui終讓自己拉開了和其他名酒的檔次差距。

而且，五糧液非常注重終端對品牌的拉動。五糧液集團(tuán)董事長王國春向經(jīng)銷商承諾，五糧液將投入4.5億—6.5億元用于終端建設(shè)，搭建起由流通渠道、專賣店以及餐飲終端構(gòu)成的較為完備的銷售網(wǎng)絡(luò)，同時進(jìn)一步提升市場競爭力與品牌地位。

推廣方式

代表品牌：阿瑪尼

1975年，40歲的喬治·阿瑪尼以自己的名字“Giorgio Armani”注冊成立了一家服裝公司。30年后，當(dāng)年這個誕生于一間14平米工作室的品牌，已經(jīng)成長為品牌價值超過20億美元，涵蓋十幾個子品牌，產(chǎn)品涉足服裝、化妝品、香水、首飾、手表、手袋、家具、酒吧、酒店等領(lǐng)域的*時尚帝國。

這個時尚帝國的皇帝毫無疑問是阿瑪尼的創(chuàng)始人、阿瑪尼集團(tuán)的控股者喬治·阿瑪尼。在阿瑪尼員工心目中，他是一個天才，集設(shè)計師、企業(yè)家、社交明星等多重角色于一身。作為設(shè)計師，他的簡約、中性風(fēng)格在時裝界掀起一場革命；作為企業(yè)家，年過古稀的他每天都要和不同部門的領(lǐng)導(dǎo)會面交談，事無巨細(xì)親力親為；同時，他與影視及運(yùn)動明星保持著良好的私交，是阿瑪尼集團(tuán)zui得力的公關(guān)大使。

除了創(chuàng)始人自身的魅力和影響力，阿瑪尼品牌的成功還來自于其富有品味的品牌推廣方式和完善的經(jīng)營體系。1980年，阿瑪尼將他設(shè)計的男女“權(quán)力套裝”（Powersuit）提供給當(dāng)時正在拍攝的影片《美國舞男》的男主角李查·基爾穿著。影片上映后大獲成功，阿瑪尼的時裝也在好萊塢受到追捧。阿瑪尼是*位認(rèn)識到名人市場潛力的設(shè)計師，在憑借“權(quán)力套裝”闖入*品牌后，他專門在洛杉磯設(shè)立辦事處，向名人出租服裝，還為各地的成名影星設(shè)計服裝。

如果說早期的阿瑪尼是靠名人效應(yīng)打開局面的話，近幾年阿瑪尼更傾向于用藝術(shù)化的方式來推廣自己。從2000年開始，阿瑪尼服裝先后在美國紐約古根海姆博物館、英國*美術(shù)館、羅馬歷史博物館等歷史和藝術(shù)殿堂進(jìn)行展覽。2006年4月，阿瑪尼服裝又把展出搬進(jìn)了上海美術(shù)館。與其他品牌高調(diào)張揚(yáng)的推廣方式相比，阿瑪尼的作法更低調(diào)高雅，也更高明，這與其講究卻又含蓄的品牌風(fēng)格一致。

同時，阿瑪尼非常注重自己對零售端的控制，保證在終端的品牌形象保持并且一致。在大中華區(qū)，共有35家以“阿瑪尼”命名的獨立店面和28個商品柜臺。2005年，大中華地區(qū)直營店的銷售增長率達(dá)24%，高于美國、歐洲和日本市場。

建立共同的品牌意識

代表品牌：麥肯錫

建立一個品牌，不是企業(yè)高層或者某個品牌部門可以單獨完成的，需要企業(yè)每個人對品牌的在意和努力。

麥肯錫是中國人zui崇尚的管理咨詢品牌，并且它的得票率相對其他品牌來說遙遙。在麥肯錫，沒有專門的品牌管理部門，但是上至公司的各位董事、合伙人以及管理層，下至各個員工，都擔(dān)負(fù)著管理品牌的責(zé)任。“在麥肯錫，品牌形象的建立和維護(hù)是需要每個人去付出的。”麥肯錫公司大中華區(qū)總裁高安德（Andrew Grant）表示。

為了在內(nèi)部建立起共同的品牌意識，麥肯錫的做法是讓員工和的同事一起工作，通過言傳身教了解麥肯錫的價值觀和工作原則：麥肯錫人如何工作，我們?yōu)槭裁匆@樣工作。另外，麥肯錫還創(chuàng)造正式的場合來強(qiáng)調(diào)品牌價值。比如，每年麥肯錫都有一個“Value's Day”。這一天，大家不用拜訪客戶，而是在一起討論價值觀和文化，提出一些案例分析，比如碰到特殊的場合，如何以適當(dāng)?shù)男袨榉绞饺ンw現(xiàn)麥肯錫的品牌價值。

在麥肯錫，價值觀、文化和品牌三者已經(jīng)結(jié)合成了一個整體，滲透到每個人的工作中。在傳播品牌的過程中，麥肯錫zui常用的渠道就是一對一面談。每個顧問都擔(dān)當(dāng)起了品牌代言人的職責(zé)，每年每月，他們通過拜訪客戶、發(fā)表演講、寫文章等方式傳播麥肯錫的觀點和品牌。