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朗訊的營業(yè)額增長速度從剛脫離AT&T的7%增長到今天的20%，朗訊人認(rèn)為“這跟企業(yè)文化非常相關(guān)。”要想真正理解朗訊的用人之道，不能不詳細(xì)展示朗訊的GROWS文化，以及追溯這種文化形成的起因和過程。

形成背景

朗訊初創(chuàng)之時，公司的高級管理人員意識到這樣一個問題：什么是朗訊公司的本？首先大家想到的是樹立自己的價值觀和公司使命，但是很快又發(fā)現(xiàn)這個已經(jīng)樹立的價值觀和使命難以把握，很多員工和管理者說這個文化比較遠(yuǎn)，比較虛。公司管理層慢慢認(rèn)識到，大家需要的是一些具體行為的準(zhǔn)則和描敘，讓員工能夠遵循著做。于是公司專門組織了一個文化學(xué)習(xí)班，出去尋找朗訊需要的企業(yè)文化。到哪里去尋找這種虛無的東西呢？大家想到的是那些在財富500中成功的企業(yè)，他們稱之為高效能公司(high performance companies)，看他們?nèi)绾纬晒?？他們的文化共通處是什么？?jīng)過考察，朗訊的文化班子結(jié)合考察的結(jié)果，認(rèn)真分析自己的特點，分析自己的需求，發(fā)現(xiàn)GROWS所描述的幾個方面是那些高效能企業(yè)很重要的特點，同時也是朗訊公司與這些高效能公司的差距所在。朗訊發(fā)現(xiàn)GROWS文化比發(fā)現(xiàn)黃金還重要，大家認(rèn)為，如果朗訊要成為在通信行業(yè)非常優(yōu)秀的公司，GROWS正是朗訊需要提高的行為準(zhǔn)則。

三步走

朗訊公司對自己使命的描述是：要成為zui大的通信產(chǎn)品公司，成為以客戶為中心的公司。當(dāng)年朗訊剛剛從AT&T分開時，公司的增長額為7%，在互連網(wǎng)絡(luò)時代，一個電信公司的增長速度不是雙位數(shù)字情況就不算太好。朗訊開始不遺余力地推行GROWS文化。

朗訊中國公司推行文化的步驟分三步走：

*步

公司對新文化進(jìn)行廣泛宣傳，讓大家知道公司要力推的企業(yè)文化的每一項含義是什么。朗訊人力資源部先請中高級職稱的來，通過管理游戲來檢測他們的行為模式，發(fā)現(xiàn)不少成員的反映與GROWS的要求有很大差距。人力資源部制定一個計劃，通過許多場合和形式讓員工熟悉GROWS的內(nèi)容。

第二步

人力資源部和各事業(yè)部門開始將員工的業(yè)績考評和企業(yè)文化結(jié)合在一起。“任何一個好的管理的理念，如果沒有實際的支持，和員工的個人利益升遷有關(guān)，恐怕很難達(dá)到目的。”李劍波說，“作為每個員工制定年度計劃的一個標(biāo)準(zhǔn)，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每個財務(wù)年終會由主管來打分。”員工的業(yè)績考評中業(yè)務(wù)成就是一個指標(biāo)，另一個是員工的行為表現(xiàn)，即GROWS表現(xiàn)。

第三步Alca-Lucent 3HE00020AA

朗訊開始加強管理人員對GROWS的理解，作為管理人員，要真正能夠成為這樣一個*。朗訊的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？“員工能夠?qū)ROWS變成具體行為方面還有差距。我們試圖在溝通交流中，將本地化過程中做得很好的實際例子，可以捕捉的東西，可運作的好例子，推到員工手里。”朗訊的員工對GROWS的計劃性比以前強許多，他們已經(jīng)開始用GROWS行為去思考問題，GROWS的zui終目的是讓客戶滿意。

朗訊中國執(zhí)行GROWS文化的體會是：“公司企業(yè)文化的創(chuàng)建很難，難是因為創(chuàng)建這種文化很重要，公司必須非常認(rèn)真去做。朗訊公司以前是Wesectronic公司，后來被ATT收購，1996年ATT又將其剝離出來，成立之初朗訊的文化歷史駁雜，也沒有明顯的特色。朗訊公司將GROWS文化提煉出來，將GROWS文化行為準(zhǔn)則做到業(yè)績考評和選擇人才里面。朗訊中國創(chuàng)立新文化的過程，從定義到理解再到員工變成行為是一個漫長的過程。”Alca-Lucent 3HE00020AA